Chybí lidem v práci Flow?

Aktualizováno: kvě 26




Položme si na úvod dvě otázky: Těší vás vaše práce? Nebo se naopak moc netěšíte, či se přímo děsíte a pracovního dne?


Pokud jste odpověděli kladně na první otázku - gratuluji! Jste ve šťastné menšině a práce vás naplňuje a baví. Přesto je možné, že pokud máte právě vy roli vedoucího, vaši podřízení by možná odpověděli ano právě na otázku č.2.


Podle nejnovější studie Gallup, více než polovina lidí nepociťuje adekvátní "vnitřní angažovanost ( engagement ), nebo oddanost úkolu" ve své aktuální pozici kvůli absenci vnímaní smysluplnosti dané práce a cíle společného úsilí.

Naopak 17% zaměstnanců přiznala že mají ke své práci dokonce odpor. Myslím, že většina z vás si uvědomuje že vnitřní angažovanost (engagement) v práci je opravdu citlivým tématem, a proto vás tyto 'šokující' statistiky možná až tak nepřekvapují.


Ale proč je to tak? Je velmi pravděpodobné, že jste si sami něčím podobným prošli. Smutným důkazem rozsáhlosti této ideologie "nespokojenosti" v Čechách je věta kterou mi můj český - vždy přiměřeně skeptický kamarád - jednou řekl: "Jasně že mě moje práce nebaví ... vždyť od toho je to práce".


Asi jsme každý v jistém období cítili, že naše práce ztratila jiskru a pracovní den byl jen dlouhatánskou cestou k víkendu. Je však frustrující dlouhodoběji sledovat jak s klesající angažovaností ( engagementem ) někteří mladí lidé nenaplňují svůj potenciál a čekají - jako na tanečních v rohu místnosti - až něco smysluplného přijde. Jejich práce je nejenom nebaví ale nedává jim smysl. Žijeme dlouhé období bez sociálních nepokojů a lidé nad rámec uspokojení svých existenčních potřeb a nároku na plat hledají v osmi až deseti hodinách svého pracovního dne také po právu smysl. Hledají v projekci a v budoucnosti dopad svých činů. Podvědomě i vědomě chtějí pracovat na zájmu své komunity a současně být přiměřeně zatížení a při překonávání překážek také inspirováni.


Je mnoho lídrů, firemních praktik a protokolů, které hledání smyslu nebo inspiraci považují za zbytečně propálený čas. Přitom Jedním z prvních úkolů lídra je zviditelnit smysl a cíl projektu, vysvětlit i přesah každodenní práce, rozkrýt lidem věci, kterým J.A. Komenský říkal "viditelných věcí neviditelné divadlo". Lidé chtějí mít zkušenost, kdy. mohou být součástí příběhu, nebo projektového úsilí, které má neopomenutelný a užitečný - smysluplný - otisk do života.


Představme si Tomáše, čerstvého absolventa a administrátora webstránky velké účetní firmy. Do nového zaměstnání se vrhl s nadšením - měl slíbený super plat a množství slíbených příležitostí pro osobní rozvoj. Bohužel, své nadšení následně brzo a "hezky česky" zhodnotil jako najivní nadšení nováčka.

"Brzy jsem se dozvěděl že můj nadřízený vlastně nemá čas ani trpělivost na rozbor jakékoliv nové myšlenky a už vůbec ne na škaredé slovo: "experiment" nebo pokus. Více ho zajímalo jak umí lidi držet čas v rutinním drilu, jak funguje zavedený protokol než to, jak lze něco skokově a smysluplně vylepšit. Malé náměty s velkým efektem. Bylo to ale jakoby mě i přesto, že mě šéf přijal do práce řidiče nemohl nechat řídit auto v těch nejjednodušších zatáčkách, ze strachu že bych hned po startu boural. S takovým přístupem - bez důvěry a bez jakékoliv autonomie - jsem opravdu neměl mnoho příležitosti se něco nového naučit ".

Tomáš se nedal odradit a snažil se dál. Jeho sebevědomí pomohlo když svými nápady identifikoval a navrhl vylepšení několika firemních procesů. Bohužel kvůli tlaku naplnit kvóty, Tomášův nadřízený neměl flexibilitu potřebnou pro realizaci Tomášových zlepšováků. Nedostatek zájmu a podpory nadřízeného nakonec Tomáše odradil. Disciplinovaně si nadále si plnil pracovní povinnosti, ale cítil že pracuje podle starých šablon jednotvárného scénáře v období, kdy ostatní organizace už jeli digitální transformaci některých procesů. Po roce se obavy naplnily: interview vytvořilo příslib, nástup nechal Tomáše mluvit, ale realita pracovní náplně zůstala i přes jeho potenciál jednotvárná, irelevantní a nepodobala se něčemu, co by Tomášovi dávalo smysl, se kterým počítal při nástupu.


Takový úpadek morálky nás nenechává klidné nejenom kvůli Tomášovi ale ani kvůli jeho organizaci. Tomáš nebyl zaměstnanec který pracuje aby pípla na účtu výplata. Tomáš je chytrý , talentovaný a odhodlaný vytěžit svůj a také organizační potenciál. Pracuje dlouho a zodpovědně, ale také cítí, že ho "přátelé starých pořádků" limitují v časech, kdy se vše kolem pod tlakem evoluce digitálně transformuje. A tak si Tomáš vedle předepsané práce začal pár osobních projektů, z nichž měl radost. Ve skutečnosti se tyto projekty velmi nelišily od pracovní náplně v zaměstnání plného nevysvětlitelných procesních limitů, norem a předpisů. Také však díky partě, která se novinkami zabývala společně - představovala bokovka mimo zaměstnání práci, ve které se Tomáš mohl více realizovat a taky se tvořivě rozšoupnout. Poprvé poznal svůj "flow".


Ve své praxi a zejména ve vrcholících projektech digitálních transformací pozorujeme častou eskalaci dvou kultur. Kultur nepřiměřené disciplíny, preciznosti a obsedantní péče o prověřené praktiky, detailní plánovaní s mikro-managementem a zároveň prorůstání kultury inovací a přehodnocování smysluplnosti tradičních postupů a empowerment.


Při práci v organizacích vidíme, že skoro každý druhý zaměstnanec do 35-ti let se Tomášovi podobá a chce přispět ke smysluplnosti věcí u kterých se angažuje. Chce mít identitu člověka, kterého práce dává smysl. Chce lídra, který umí nastavit kompas, ale umožní lidem vzít si své myšlenky na prověření do dalšího týdenního sprintu.


Drtivá většina firem (aktuálně) není nastavena tak, aby vytvářela u lídrů vnitřní hlas rozeznívající smysl práce svého teamu a zviditelňovala smysl. Parta lídrů - zakladatelů - kdysi rozeznívala v pravidelné iteraci své hodnoty a aktualizovala jak tyto hodnoty v čase prorůstají životem organizace a také životem zákazníků, jak stejné hodnoty nabírají jiné projevy v novém kontextu života. Dnes je performance zatíženo abstrakcí KPIs v dashboardu, kterého smysl je blízko zejména jeho autorům a projektovým sponzorům, který ho uvedl do života. Určitě má Dashboard smysl, který se však pro nové lidi v organizaci rozplynul v mlze a v rychlé jízdě, kterou nedovedou řídit, ale máchat veslama, aby loď se v podpalubí musí.


Většina organizací se nevěnuje příběhu, který její zaměstnanec žije a vypráví, když nosí dres jejich organizace vyprat domů. Organizace, které nevytváří smysluplnou práci, nevytváří smysluplnou zkušenost - vytváří klima ticha, kdy se něco řekne, až když se stala chyba. Příběhy, takových organizací se nedají zveřejnit často ani doma. Jsou toxické i ve firemní kantýně. Frekvence chybových hlášení u upoceného veslování v mlze a nejistotě změn neumožňuje mnoha zaměstnancům naplnit svůj potenciál. Lídři to v tomto počasí také nemají jednoduché. Zejména pokud nemají do tohoto počasí výbavu.


Výsledkem je pocit promarněných příležitostí napříč organizací a u jednotlivců někdy pocit zmaru. Výsledkem takové reflexe při práci v plném tempu je frustrace a úzkost zaměstnanců, vrcholící ve snížené produktivitě celého kolektivu. Ve změnách čas trávený neefektivně a "pláčem na cizím rameni" narůstá na dvojnásobek a tvoří až 40% času v práci. Mnohem lépe by se nám všem pracovalo pokud by se organizace snažila vědomě podpořit rezonanci smyslu práce a povědomí o poslání organizace. To je role lídrů. Povědomí o smyslu a ujištění, že svou prací mohou něco ovlivnit kultivuje imunitu lidí i organizace vůči toxickým vlivům nejistoty a pomáhá lidem projít i nejtěžšími změnami bez velké újmy. Neuroscience nás učí řečí faktů, že jednotvárná a neměnná práce nás nemůže dlouhodoběji bavit. Progres, učení se a směrování za něčím, co nám dává smysl máme v sobě hluboce zakořeněný - je to součást naší biologie. Mozek máme postavený na mírnou realizovatelnou Challenge každý den. Nejlepší výkon mozku je dosažitelný u překonávání přiměřených překážek, které si dokážeme dát v rámci smečky, které důvěřujeme. Mozel v takovém režimu šlape na palivo "flow".





Nejnovější příspěvky

Zobrazit vše