Biologické argumenty proti jednotvárnosti práce

Aktualizováno: kvě 26



V předešlém článku "Chybí lidem v práci Flow?" jsme si načrtli problém s naší prací na příkladu Tomáše - nováčka ve světe práce. Postupně se vytrácela radost z ‘lákavé’ pozice a hledal aktivity, které by naplnili jeho biologickou touhu po zkoumání a sebevyjádření. Zkusme si představit jak k takovéto situaci dochází.


Naše radost z práce se vytrácí následovně: mnoho organizaci prosazováním disciplinovaného jednotvárného procesu podvědomě vypíná naši mozkovou "centrálu pro výzkum" (pojmenovaná J. Pankseppem v roce 1998 v jeho knize Affective Neuroscience). Tato "centrála" (shluk buněk uprostřed našeho mozku) nás přirozeně a biologicky nabádá přistupovat k situacím se zvědavostí a hledat i pojmenovávat v nich zákonitosti a smysl. Používáním této "centrály" (během zkoumání, hry nebo kreativní práce), se v našich mozcích vyplavuje dopamin - neurotransmiter odměny a motivace. Tento neurotransmiter nás pak motivuje bádat a zkoumat dál a zároveň sdílet.


Pouze díky impulzům z "centrály pro výzkum" se naši předkové rozhodli zkoumat teritoria za hranicemi Afriky. Aktivita v "centrále pro výzkum" je důvodem že se při svých koníčcích, zálibách a také při ochutnávání jídla, degustaci vín anebo poznávání nových lidí cítíme příjemně. Vysvětluje také proč i některá zvířata v zajetí si raději potravu na zahradě vyhrabou, 'uloví' nebo shodí ze stromu i když je pro ně jinde potrava naservírována. Ano, zkoumání v podobě lovu také vyplavuje dopamin.


Když je v naší "výzkumné centrále" živě, cítíme se inspirovaný, produktivní a motivovaný = ve zkratce, cítíme se ŽIVÝ.


Zkoumání a učení - jsou fenomény na které jsme evolučně vyvinuti. Z těchto úkonů by se celkem přirozeně měla také skládat i naše práce. Problém, který zde vzniká je zakořeněný ve struktuře organizací. Ty nejsou ani dnes - i když se to zlepšuje - přizpůsobené nato, aby podporovaly aktivity učení a sebe-aktualizace, které máme v sobě naprogramované. Management organizací ani legislativa států nemají doposud vytvořené efektivní mechanizmy regulace a deregulace, které by podporovali učení on the job, nevyhnutný reskilling a upskilling. Absence těchto mechanizmů pramení z doby industriální revoluce, kde eliminace kreativní a inovativní práce byla nástrojem jak zvýšit celkovou produktivitu a produktivita se stala ekonomickou dogmou manažerského myšlení. Nevyvracíme ji, ale potřebujeme toto dogma v post-industriální době pojmenovat.


Bohužel, je mnoho organizací které věří že praktiky, které se osvědčily v letech industriální revoluce, jsou aktuální doposud, kdy se postindustriální společnost transformuje a mění v digitální transformaci své obchodní i provozní modely. Na své přesvědčení mají organizace a jejich lídři různé důvody: tlak konkurence a schopnost realizovat poptávku, tlak státní regulace, zajištění prvotřídní kvality. Výsledek je stále stejný - zaměstnanec nevybočuje, neptá se po smyslu a v rámci taylorizace opakuje krátké naučené pracovní sekvence, ve kterých nelze udělat chybu. Práce bez zapojení tvořivosti omezeně stimuluje osobní rozvoj, předpoklady talentu nejsou využity a potenciál i velice kvalitních lidí stagnuje.

Většinou jsou lidé natolik odděleni od výsledků své práce, že si ani nejsou vědomi výsledku práce dílčího dne. Lidsky si většina manažerů uvědomuje, že takové podmínky nejsou pro pracovníky a osobní realizaci lidí ideální. Jsou však také jako profesionálové vloženi - či hozeni - do kolotoče cílů, regulací a pravidel. Než se také manažeři nadějí, systém organizace utopí jejich "centrálu pro výzkum" ve stresu a adrenalinu a vybuduje novou centrálu: "centrálu pro strach " (pozoruhodně i tato centrála je vedle, a dokonce se i prolíná s centrálou pro výzkum, ale její vzbuzení není nikterak spojené s produkcí dopamínu.)


Aktivace centrály pro strach způsobuje nervozitu, citlivost na neadekvátné podbětya napětí. Lidé, ve kterých domninuje "centrála pro strach" mají celkově vyšší úzkosti, ráno vstávají s nechutí a strachem od očekávání, kterými je daný den zatíží. Dlouhodobou aktivací "centrály pro strach" se mohou projevit známky deprese. Deprese je totiž dlouhodobě snížená funkce "centrály pro výzkum" a tzv. předomozkové kůry. Takoví profesionálové se sníženou aktivitou "centrály pro výzkum" nabudou rychle přesvědčení, že takto je to správně, Cesta ven pak neexistuje, protože únavou předmozkové kůry se také vyčerpává schopnost ostré pozornosti a komplexního myšlení.


Tak jak jsme se evolučně vyvinuli pro zkoumání a experimentaci, rovněž jsme naprogramovaný pociťovat nechuť vůči jednotvárnosti a utlačování. Tímto způsobem příroda zajistila abychom neustále hledali nové a nové zdroje potravy a způsoby přežití.


Naše podvědomí cítí že se plýtvá naším potenciálem a bouří se proti tomu. Potlačování centrály pro výzkum bylo možná zapotřebí během industriální revoluce. Tehdy jsme potřebovali dosáhnout co nejvyšší produkce, součtem drobných, izolovaných úkonů. Dnešní doba je jiná. Pracovní trh a konkurence se mění a to mnohem více než kdykoliv předtím.


Prožíváme i v mozku "digitální revoluci". Na to aby organizace zůstaly konkurence schopné budou muset zdravě eliminovat post-industriální a nahradit ho roboty a navrátit lidi k tomu být kreativní a flexibilní.

Problém vejce a slepice je evidentní také zde: Kreativita a inovace přichází pouze díky aktivaci a dobrému prospívání "centrály pro výzkum". Kreativita a zdravé inovace rostou jako jeden z několik desítek podnětů a to jenom díky nápadům a spontánnosti zaměstnanců. Aby se to stalo, je nevyhnutá určitá kultura vedení a vytváření atmosféry důvěry včetně limitní tolerance chyb v dialogu a v krátkých sprintech. Chybí v tvůrčím procesu mohou být tolerovány ale to neznamená, že mají být přehlíženy bez povšimnutí a reflexe.


Inovace ze strany zaměstnanců vyžaduje opětovné aktivování jejich "centrály pro výzkum" a otevřenou hlavu managementu, který chce tuto kulturu v organizaci vědomě mít.


V LHH pomáháme globálním a lokálním organizacím realizovat potenciál svých lidí, vážit si nápady a náhledy svých zaměstnanců ať už mají tyto nápady jakoukoliv výživnou hodnotu.


V naší spolupráci s předními globálními klienty vidíme, jak malými změnami v přístupu managementu a jk malou korekcí v organizační kultuře dokážeme znovu zapálit lídry i jejich centra sdílených služeb, či jejich centrály pro výzkum. A vidíme i finanční a sociální dopady těchto změn. Zaměstnanci se vrhnou správným směrem, aby využili svých kvalit, vytěžili maximum z takové své práce, která se udělá rychleji, pokud je začne bavit a stane se jejich 'koníčkem'. Že to je jenom na nějaký čas? Ano, to je skvělé, to je biologicky zdravý život našeho mozku. Náš mozek si hledá zdravou vyzvu, aby ji překonával v příjemném progresu a dostal svůj Flow.

Nejnovější příspěvky

Zobrazit vše